Recientemente, nuestro director global de Reputación, ESG y Sostenibilidad, Manuel Sevillano, conversó con Scoring sobre los retos y oportunidades que afrontan las pymes en materia de sostenibilidad y reputación corporativa. A continuación os compartimos la entrevista:
Hoy tenemos el placer de hablar con Manuel Sevillano, Director Global de Reputación y Sostenibilidad en ATREVIA. Con más de tres décadas de trayectoria en el ámbito del branding, la reputación y la gestión de intangibles, Manuel es una de las voces más autorizadas en el panorama empresarial actual. Su formación multidisciplinar y su experiencia tanto en el mundo corporativo como en la docencia lo convierten en un referente imprescindible para entender cómo se construyen y gestionan hoy las compañías con propósito.
SCORING Magazine (SM): ¿Cuál ha sido, en tu opinión, el mayor cambio en la forma de medir o interpretar la reputación empresarial en la última década, en los últimos años?
Manuel Sevillano (MS): Creo que el cambio principal es que se han dejado con la capacidad comercial, de innovar, de la gestión, de atraer y de retener talento, del comportamiento ético más o menos sostenible, de la globalización, de la tecnología… para empezar a medir públicos. En vez de actuar sobre una variable, que es difícil operar sobre esta, hacerlo sobre un público determinado.
En ATREVIA los clasificamos en cuatro grandes grupos: los que tienen que ver con la operación —clientes, proveedores, distribuidores—; aquellos relacionados con la cadena de valor — vinculados directamente con el negocio—; los relacionados con la financiación e inversión —accionistas, fondos, analistas financieros, agencias de calificación y todo el ecosistema que gira en torno a ellos—; los que tienen que ver con el regulador, con la incidencia política. Y por último, todo lo que tiene que ver con la sociedad, entre la población general y la sociedad más o menos organizada —el tercer sector, asociaciones empresariales, el mundo académico, los periodistas—. Todo lo que es la población que genera opinión. Y ese es, yo creo, el cambio principal. En las empresas más sofisticadas, están pasando de medir variables de reputación a medir cómo impactan en los diferentes públicos.
SM: ¿Cómo crees que una PYME puede obtener un buen posicionamiento reputacional y qué papel juegan en este posicionamiento sus líderes?
MS: La reputación siempre se sostiene sobre dos pilares: lo que hacemos, que es el comportamiento corporativo, y cómo reconocen ese comportamiento los diferentes públicos mencionados antes.
Sobre lo que hacemos y el comportamiento corporativo, hacemos lo que hacemos porque pensamos cómo pensamos, y eso es la cultura. En una PYME la cultura está mucho más clara que en una multinacional, pues hay un montón de culturas. Hacemos lo que hacemos, porque pensamos cómo pensamos, y pensamos cómo pensamos, porque venimos de dónde venimos.
Venimos de la historia. Generalmente, una pequeña empresa tiene un fundador que piensa de una determinada manera, que tiene una visión de cómo contribuye al progreso de la sociedad y eso va transformando toda la cultura. Ahí el papel del líder o del CEO y el papel de la compañía están mucho más vinculados que en otras compañías multinacionales. Hoy el CEO está aquí, pero mañana puede estar en otro lado
porque son profesionales de la gestión. No tienen tanta vinculación cultural como pueden tener en una PYME en donde la figura del fundador o el directivo a menudo coincide.
SM: Y en este momento, en un entorno donde todo se comenta, todo el mundo opina, se graba, se comparte, ¿hasta qué punto la reputación está en manos de lo que otros dicen de ti?
MS: Lo que dicen de ti siempre influye, pero no es lo único que hay que tener en cuenta. Mi opinión del reto reputacional no es tanto trabajar en lo que dicen, sino en cómo te reconocen a ti y lo que haces, es decir, tu comportamiento. El reto, tanto para una PYME como para una gran compañía, es que el conocimiento esté alineado con el reconocimiento. Y eso es a menudo, los que hacen las cosas en las organizaciones no coinciden con los que cuentan las cosas. Eso en una PYME es más fácil de gestionar, porque los que hacen las cosas están más cerca de los que dicen las cosas. En una multinacional, los que hacen las cosas pueden estar en un continente y los que cuentan las cosas en otro, por lo que es muy difícil alinearse.
Acaban siendo reconocidas por lo que no son y acaban haciendo muchas cosas que no les reconoce nadie. En una PYME es más fácil gestionar eso, pero el reto de la reputación es alinear los comportamientos con los reconocimientos, lo que haces con lo que te reconocen. Y para que te reconozcan por lo que haces, tienes que comunicarlo y difundirlo.
SM: ¿Qué aprendizaje puede extraer una PYME de grandes crisis reputacionales que han vivido multinacionales?
MS: El gestionar la reputación te protege de potenciales crisis. Nadie está a salvo de una crisis, y más en un mundo como el actual, de hipertransparencia y donde las redes campan a sus anchas, donde todo el mundo habla y sabe lo que hacemos o lo que dejamos de hacer. La reputación actúa como un colchón. Esto a menudo en ATREVIA lo contamos. Nadie está a salvo de un infarto, pero si haces ejercicio de manera más o menos habitual y llevas una vida saludable, tienes más defensas para salir adelante. ¿Quiere decir esto que el que no lleve una vida saludable le vaya a dar un infarto? Pues no, pero las posibilidades las reduces, y si te da, tienes mayores defensas para poder hacer frente a ese infarto. Eso es gestionar la reputación, y creo que eso es fundamental para todas las compañías, pero para las PYME, más si cabe, porque es lo que les va a proteger de potenciales crisis y riesgos reputacionales.
SM: ¿Cuáles son los primeros pasos que debe dar una PYME en materia de sostenibilidad y qué barreras pueden encontrarse para la consecución de estos objetivos?
MS: La sostenibilidad parte de una reflexión profunda. Todas las empresas quieren ganar dinero, pero ¿cómo quieren ganarlo?, ¿quieren ganarlo de una manera sostenible o no sostenible? ¿Quieres ganar dinero de manera ilimitada, sin límites, que eso es muy cortoplacista, o quieres ganar dinero mucho más sostenible porque si te cargas la compañía, dejas de ganar dinero.
Esa es la diferencia entre un empresario y un especulador. Un especulador quiere ganar el máximo dinero en el menor tiempo posible. Por lo tanto, la sostenibilidad le da igual. Cuando tú tienes vocación de permanencia o quieres que la empresa trascienda, que se mantenga, estás condenado a ser sostenible. Porque lo que tienes que pensar es cómo voy a hacer que la empresa perdure y sobreviva. Los humanos nos tenemos que morir, pero las empresas no necesariamente se tienen que morir. Entonces, ¿cómo vamos a conseguir que la empresa perdure en el tiempo?
Eso es la sostenibilidad y esa es la primera reflexión que hay que hacer. A partir de ahí, hay todo un cumplimiento normativo, que podemos estar más o menos de acuerdo con él, pero las normas hay que cumplirlas. Podemos opinar que si son muchas, que, si son pocas, que estamos entrando en una burocracia, en un tsunami normativo… El caso es que esas normas hay que cumplirlas, pero eso es el cumplimiento. Vuelve a aparecer aquí el otro componente de la reputación, que es el reconocimiento, y ahora mismo creo que muchas compañías tienen un reto, que es que les reconozcan por sus comportamientos sostenibles, y no lo están consiguiendo.
SM: ¿Qué diferencias crees que tienen las empresas que son sostenibles de manera estructural con aquellas que hacen sostenibilidad en momentos puntuales?
MS: A mí la diferencia me la suele dar la estructura de capital. Si tu estructura de capital es muy especulativa, podrás poner cara de sostenible, cumplirás la ley, pero tu vocación no es la permanencia. Tu vocación no es la sostenibilidad en el tiempo. Si tú tienes una estructura de capital muy cortoplacista, lógicamente lo que querrán es ganar mucho dinero en un corto espacio de tiempo. Cuando la estructura de capital tiene vocación de permanencia, sí son sostenibles, porque la propiedad y la gestión suelen estar vinculadas, como ocurre en las PYME. Esas son sostenibles per se. Al margen del cumplimiento, la empresa que tiene una vocación de permanencia es por su estructura de capital.
SM: ¿Qué beneficios y riesgos se puede encontrar una PYME en el camino para cumplir sus objetivos sostenibles?
MS: Primero tienes que cumplir la ley. Si no cumples la ley, estás incurriendo en un riesgo de incumplimiento. Pero ese es el menor de los problemas. Todos procuramos cumplir la ley. Luego, ¿qué ventajas tiene la sostenibilidad? Si tú sales a buscar financiación, te van a dar financiación si eres sostenible. Si te reconocen como sostenible, la predisposición a darte financiación será mayor y, por lo tanto, las condiciones serán más beneficiosas. Nadie va a dar crédito a una empresa que no va a persistir, que va a desaparecer. Por lo tanto, el primer impacto es que la sostenibilidad impacta directamente en las condiciones en las que tú accedes a la financiación o para captar un determinado perfil de inversor, y eso incide directamente en tu cuenta de resultados.
El segundo gran beneficio, en mi opinión, es la capacidad de atraer y retener talento. Nadie se vincula con un proyecto empresarial que no va a tener duración en el tiempo. La sostenibilidad facilita que accedas a talento más dotado competencialmente, y eso hace que sean más eficaces, que sean más productivos, que estén más motivados… Es otra de las cosas donde la sostenibilidad incide directamente. La tercera es el mercado. El consumidor parece que tiene una predisposición en igualdad de condiciones de escoger productos de compañías sostenibles a productos de compañías que no lo son, lo que te permite proteger mejor tus precios y tus márgenes.
Por último, la sociedad, que está más predispuesta a aceptar en su entorno de influencia compañías sostenibles y con vocación de permanencia que se vinculen con la comunidad que otras compañías que pueden estar por una oportunidad, pero que cuando se pase esa oportunidad se irán a otro lado. Y esos cuatro aspectos inciden directamente en la cuenta de resultados y en los balances. La reputación y la sostenibilidad -que están vinculadas con la reputación porque es una de sus dimensiones-, inciden o impactan directamente en la cuenta de resultados, en el balance.
SM: Vivimos en tiempos líquidos, contradictorios y cada vez más exigentes. ¿Qué tipo de mentalidad o qué necesita hacer una PYME para no quedarse fuera de juego?
MS: Ahora todo el mundo habla de narrativas, y de que se han perdido las narrativas. En ATREVIA nos gusta más hablar de territorios de legitimidad. Las compañías tienen que encontrar su territorio de legitimidad. Oye, ¿cómo ves tú el futuro? Pero no el futuro en general, sino, ¿el futuro en el área a la que te dedicas? Porque es un territorio de legitimidad. Un banco, si habla del futuro de los océanos, su opinión vale lo que vale. ¿Qué hace un banco hablando de la sostenibilidad del océano? No es un territorio de legitimidad.
Ahora, si te dedicas a la pesca, hablar del futuro de los océanos parece que es un territorio legítimo, tuyo y del que sabrás porque es algo que forma parte de tu cadena de valor. El banco sí me habla de cómo va a gestionarse el riesgo o cómo va a aumentar el riesgo, si el crédito al consumo va a aumentar o va a disminuir, pues lo que diga el banco me lo creo porque es su territorio de legitimidad. Lo que diga sobre los océanos, pues no. Yo creo que la principal tendencia es que las empresas encuentren sus territorios de legitimidad y en torno a ellas pongan su narrativa. Las narrativas que están siguiendo las compañías son muy mejorables. Las compañías acaban
diciendo cosas que tienen poco que ver con lo que hacen y acaban siguiendo un discurso que no explica cómo contribuyen al progreso humano, que yo creo que es la piedra angular de todas las compañías.
Las empresas existen porque satisfacen necesidades que les generan un aporte económico, están para ganar dinero, pero también tiene un componente social, que es saber identificar y cubrir necesidades. A esto le llamamos territorio de legitimidad, y las empresas tendrán que identificarlo, porque a la empresa que no lo identifique le espera un futuro no demasiado halagüeño.
SM: ¿Algún consejo o qué debe hacer una empresa para ser relevante en un mundo que es muy ruidoso, que hay mucho movimiento en su territorio…?
MS: Identificar sus áreas de legitimidad. Si tú eres una PYME que fabricas pan, sí que estás capacitado para decir qué va a pasar con el trigo o con los cereales. Ahora, sobre la privacidad del dato, una panificadora poco tiene que decir. A lo mejor descubrimos un prisma nuevo y resulta que encuentran un territorio de legitimidad nuevo, pero
no creo que tengan mucho que decir. Las empresas lo primero que tienen que hacer es una reflexión para identificar cuál es su territorio de legitimidad y, sobre eso, montar toda tu estrategia, de sostenibilidad y la gestión más activa de los intangibles, entre los cuales está la reputación. En definitiva, a lo que los lleva es a cómo gestionar su balance y su cuenta de resultados, que son los instrumentos que tienen para la gestión.
SM: Vale, y ya para acabar, ¿cuáles crees que esas son las tendencias reputacionales que marcarán el futuro de las relaciones entre empresas, clientes y sociedad?
MS: Las empresas, cada vez, tendrán que alinear más cómo aspiran a ser reconocidas con las expectativas que tiene la sociedad. A veces la sociedad va un poco más rápida que las compañías y a veces las compañías van un poco más rápidas que la sociedad, lo cual no es necesariamente malo. Ahora bien, se tendrán que alinear entre lo que espera la sociedad y qué pide a las compañías, y qué rol quieren jugar las compañías en esa sociedad.
Creo que es un momento de mucho ruido, y el ruido también trae mucha incertidumbre. Yo creo que ahí las compañías sí pueden dar certezas. Una compañía que se dedica al cartón sabe cómo va a ser el futuro del cartón. Tiene una visión de cómo va a funcionar ese sector porque está más legitimado que otro que se dedica a los abonos, que tendrá legitimidad para hablar de su área de actividad. Ese es el rol que yo creo que tienen las empresas, la capacidad de reducir la incertidumbre. Creo que no lo están haciendo, o creo que no todas lo están haciendo. Y ese es el rol que pide la sociedad a las empresas y creo que esa es la principal tendencia que va a venir en los próximos años.
