Que vivemos no mundo de mudança, marcado pela velocidade e inovação, é uma verdade inquestionável. Este século XXI trará 1.000 vezes mais mudanças que o século passado, pelo que deveremos aproveitar tudo o que estes novos tempos têm para nos oferecer.
A nossa forma de viver, de nos relacionarmos ou de comprarmos é completamente diferente daquela que reinava há 20 anos. A nova geração, os Z, marcada pelo dinamismo, a digitalização e o imediatismo, força-nos a incorporar novos hábitos, uma vez que, para eles, a mudança é uma constante. E como não podia deixar de ser, esta situação é também vivida no âmbito laboral, uma vez que não se tratam apenas de mudanças organizacionais ou ferramentas digitais que nos ajudam a ser mais eficientes e competitivos, trata-se de uma mudança na cultura organizacional que requer a incorporação de novos comportamentos, competências e talentos. Trabalhamos em ambientes diferentes que pretendem responder às novas exigências das pessoas: encontrar uma experiência próxima, ágil e personalizada em organizações dinâmicas e flexíveis. O ambiente trabalho transforma-se para dar resposta ao mercado, com um perfil de consumidor mais exigente, informado e conectado. Assim, falamos de uma mudança transversal: o mercado muda, a organização transforma-se para lhe dar resposta e o colaborador procura uma experiência laboral diferente.
Na sociedade da transformação, afastada das referências e modelos tradicionais, as organizações estão na fase “Beta”, a aprender a “ser” e a “fazer” as coisas de forma diferente. Ter a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente de forma ágil é a chave para o sucesso nesta era. Neste caminho, a digitalização é imprescindível, mas não é o fim em si mesmo. Trata-se de definir um propósito, horizonte e objetivos utilizando a tecnologia e a criatividade para alcançá-los. Mas a mudança só será possível se for articulada através das pessoas, o Diretor de Recursos Humanos assume, assim, novos papéis enquanto motor, catalisador e acelerador de uma nova cultura.
É preciso compreender o novo cenário, onde a convivência geracional é uma realidade, onde as relações de um colaborador com a sua empresa já não se resumem a um contrato laboral, mas sim a um lugar onde é necessário descobrir talento. O Diretor de Recursos Humanos transforma-se, de certo modo, num consultor de rendimento organizacional, analisando os dados e perfis da sua organização para poder intervir no ciclo de vida do colaborador, dando resposta ao negócio de uma forma ágil e precisa, alinhada com a estratégia e com a visão de futuro.
Esta situação impulsiona, mais do que nunca, o Diretor de Recursos Humanos, que é hoje a referência nos momentos de mudança na cultura organizacional, e que tem pela frente a gestão de sete grandes desafios:
- Tornar a função de gestão de pessoas num acelerador da estratégia de mudança e num motor de ação.
- Envolver todas as camadas de negócio, sensibilizando a administração, treinando as chefias intermédias e informando as pessoas, que devem saber o que se espera delas, conferindo um sentido de urgência necessário para agir “aqui e agora”.
- Desenhar uma experiência de colaborador coerente e consistente com o discurso de mudança.
- Ligar o propósito da empresa com o propósito das pessoas e com os novos comportamentos da organização.
- Promover a digitalização dos próprios processos de gestão de Recursos Humanos para garantir a coerência.
- Tornar a mudança tangível, impulsionar a transformação com objetivos visíveis e percetíveis, valorizando e reconhecendo as conquistas, com a agilidade necessária para fazê-lo no curto prazo.
- Promover modelos de cocriação e participação através de espaços de trabalho colaborativos, que apelem à criatividade e imaginação dos colaboradores.
Estes desafios coexistem num cenário marcado por um grande paradoxo: o driver da mudança encontra-se nas capacidades e vontades das pessoas, mas, por sua vez, estas também são a barreira na gestão positiva da mudança. Só envolvendo as pessoas através de uma experiência positiva, real e coerente, será possível tornar objetivos em conquistas.
Conscientes desta necessidade, na ATREVIA, desenhámos um modelo de atuação que se adapta a cada momento da organização. Uma metodologia de trabalho que passa pela criação de um sentimento de urgência, explicando as dificuldades, mas também as oportunidades que a mudança nos oferece. Neste método, é necessário definir um objetivo claro, real, com um discurso adequado capaz de guiar os membros da nova direção da empresa e os comportamentos necessários para a conquista do propósito estipulado. A liderança e os changemakers são fundamentais neste processo para promover a mudança na nova cultura e na experiência do colaborador, para dar vida aos objetivos, conquistas ou exemplos e dar visibilidade às chamadas quick wins. Finalmente, a vigilância do processo através de indicadores previamente definidos ajudará a medir o impacto e a incorporar a nova cultura gradualmente.
