La parálisis por análisis es un feo vicio que para regodeo de los rápidos, siguen practicando muchas empresas y empresaurios actuales. Esto que no sin ciertas dosis de ingenio se ha dado por llamar “Síndrome de Hamlet” por lo del famoso ser o no ser, me lo quiero llevar al mundo de la comunicación interna para demostrar que llegar tarde es lo mismo que no llegar. Veamos. Leamos.
“Vida es lo que pasa mientras haces planes”, que decía John Lennon. Y es que ahora más que nunca, lo de que no gana el más fuerte sino el más rápido, es dramáticamente certero. El teletrabajo y las nuevas formas de entender las relaciones entre personas y compañías han pillado a muchos en pañales o con la guardia bajada, y no hablo solo de tecnología. Pero esto de la pandemia ya no es excusa, pues dos años es tiempo más que suficiente para realizar el cambio cultural necesario en cada caso y en cada casa. Pero no, ahí siguen muchos planificando, analizando, estudiando, consensuando y preguntando sobre qué hacer. Vamos, que podría llamarse también el Síndrome del Frente Judaico Popular, o era el Frente Popular de Judea?
La trama de la obra de Shakespeare es de todos conocida. Todavía de luto por la muerte del rey, su padre, el príncipe Hamlet ve cómo su tío usurpa viuda y trono. Cuando descubre que ha sido él el envenenador, promete venganza. Pero en vez de pasar a la acción, se pasa toda la obra zozobrando entre la duda y la inacción, hasta que cuando al final se decide y lo consigue, lo hace de forma tan torpe e improvisada que le sale el tiro por la culata. Bueno, más o menos es algo así. Pues eso mismo le pasa a más compañías de las que creemos, y por mucho que se empeñen demostrarlo teóricamente metiendo la “agilidad” como uno de sus valores fundamentales y fundacionales, en la práctica solo se visualiza en los vinilos que decoran las separaciones de las salas de reuniones.
Y por favor, no echemos la culpa a las personas pues aunque sufran el efecto, ni por aproximación son la causa del problema. La inacción de las compañías una vez más, es producida por una cultura inmovilista que premia la tradición y pena la innovación. Sí, porque aquí también se nos llena la boca hablando de la importancia del error y de que como decía mi abuela, “si tropiezas y no caes, avanzas dos pasos”. Pero la realidad es que no muchas compañías están preparadas para asumir con naturalidad una decisión fallida de una persona de la organización, y si caes, te pisan la mano para que no te levantes más. Es por ello que ante el riesgo de ser regañado, represaliado o relegado, se cubren las espaldas demorando decisiones y procesos que puedan poner en riesgo su estabilidad personal y laboral. Y claro, así no avanza ni la hormiga atómica.
Igual que lo de la sostenibilidad, la moda de la agilidad no es nada nueva, y como el Guadiana, aparece y desaparece como prioridad del listado de to do’s de las compañías generación tras generación. Durante los periodos valle, muchas de esas compañías o de sus directivos aparecen y desaparecen. Y cuando llega el momento pico, algunas se siguen cuestionando el por qué del cambio, y vuelta a empezar. Pero como decía María Ostiz, “a veces algunas veces el cantor tiene razón, y buscan en algún rincón la llave de la esperanza”. Pero para abrir la puerta al futuro la llave está en cambiar la inercia inmovilista de la compañía, y siguiendo con el símil, la cerradura son las personas. Busquemos a esas personas y demostrémosles que esto del cambio cultural es más que un PowerPoint más, una vez más…
Sus practicantes están presentes en todos los estratos de la escala laboral, y en función del puesto jerárquico que ocupen, afecta de una forma u otra. Si están muy arriba, su inacción desciende en cascada como una gotera de ducha. Y si son tropa, esparcen su ineficiencia como una centrifugadora sin puerta. El problema de trabajar con ellos es que consiguen que hasta el proceso más sencillo se complejice hasta la extenuación, demorando tanto cada etapa que es imposible cumplir con cualquier plazo. Y lo peor es que los argumentos que arguyen no están exentos de razón, por lo que se vive en el eterno semillero de la duda. Porque lo mejor es enemigo de lo bueno, y siempre se puede hacer mejor.
Identificar a los profesionales con este síndrome es muy sencillo, pues los síntomas son muy claros. Para empezar nunca tienen información suficiente, y en cualquier decisión buscan confirmación y consenso. Les cuesta definir el camino a seguir y tienden a cambiar constantemente de orientación. No asignan responsabilidades claras por rol, ni delegan autoridad en la toma de decisiones. Dudan y hacen dudar. Son superfans de los design thinking, brainstormings, creative meeting y demás encuentros cocreativos. Tienen graves problemas de planificación y trasladan esa tara al resto de agendas de los participantes del proyecto. Y cuando llegan, cuando llegan, siempre están preparados para el fracaso.
No voy a entrar en cómo cambiar la cultura de una compañía para derrocar el Síndrome de Hamlet, pero tengo claro que para vencer hay que convencer. Fomentar la innovación pasa por potenciar la participación, reforzar la interacción, premiar la curiosidad, valorar el atrevimiento. Pero por favor, no pensemos que la clave está en convertir las empresas en guarderías con espacios de colores, bancos de goma espuma y máquinas de pinball para despertar la creatividad de las personas. Esa época ya pasó. Sí, tener un espacio de trabajo agradable mola y queda muy bien para cuando vienen las visitas, pero solo es forma. Sobre lo que hay que trabajar es sobre el fondo; procesos, niveles jerárquicos, gobernanza, nivel de decisión… y más al fondo; organización departamental, skills profesionales, nivel de interacción, objetivos individuales y grupales, liderazgo… y más al fondo…
¿Nunca te has preguntado por qué hay tanta diferencia entre el dinamismo laboral de un autónomo y un empleado? Pues porque el autónomo sabe que las oportunidades como los yogures caducan, y que si las dejan pasar, puede que no haya otra. Es por eso que hacen todo y de todo, lo dan todo y lo prueban todo. Intentando aprovechar este empuje, hace años se empezó hablar de intraemprendimiento, y pronto se demostró que esto era una perversión clara del concepto. Y es que igual que una compañía no es tu casa, ni tu hijo es tu amigo, el nivel de implicación no es el mismo si es para ti, que si es contigo. “¿Y yo qué gano?” me dijo en una dinámica grupal una persona hace años, y tenía razón. ¿Para qué cambiar si voy a ganar lo mismo? ¿Por qué hacerlo de otra forma si siempre ha funcionado? ¿Por qué correr si siempre hemos llegado? ¿Para qué complicarme la vida si como estoy me va bien? ¿Por qué arriesgarme a la posibilidad de que salga mal? En el dar respuesta a estas preguntas está la clave…
“Vaya post que se ha marcado este, para no decir nada” pensarás. Pues no estoy de acuerdo. Lo primero que intento es dejarte claro que las inercias están para lo bueno y para lo malo, y que si la de tu compañía es el inmovilismo, no te quejes si los procesos se demoran hasta la extenuación. Que la cultura de la innovación está íntimamente ligada con la del error, y que no es cuestión de premiar las equivocaciones, pero tampoco el castigarlas. También he dicho que nadie hace nada de gratis, y que si de verdad queremos que las personas se involucren, deben ver un beneficio claro y personal. Y que aunque evidentemente podamos jugar con la recompensa emocional, todos nos movemos por dinero. Que no es lo mismo ser que estar, y que por mucho que lo intentemos, un empleado nunca dará de sí lo mismo que un autónomo. Y para concluir, que si quieres cambiar, pero de verdad, no seas como Hamlet, deja de decirlo y hazlo. Y cuando lo hagas, por supuesto, cuenta con profesionales. Evidentemente yo te recomendaría ATREVIA, pero sea con quien sea, cambia antes de que no haya nada que cambiar…
