La pandemia nos ha llevado a adoptar nuevas formas de trabajar y de relacionarnos, dejándonos una herencia de transformaciones que perdurarán en el largo plazo. Cambios sobre los que ya se venía hablando, escribiendo y reflexionando desde hace lustros, pero que la expansión del virus ha acelerado.
Estamos ante un nuevo periodo, ya que hemos agotado el viejo paradigma laboral de los siglos XIX y XX, y entramos en una etapa postindustrial: somos, ahora sí, hacia una sociedad del conocimiento y de la información (con horarios flexibles, menos presencialidad y sin desconexión digital).
Es hora de implantar nuevos esquemas organizativos, y los empleados esperan que las compañías les propongan formatos que apuesten por la conciliación de la vida personal y profesional, por una mayor eficiencia y por nuevas vías de crecimiento y desarrollo. Por su parte, las organizaciones están preocupadas por cómo impactará el cansancio, la incertidumbre y el estado de apatía generalizado en el engagement de sus empleados.
Es necesario adaptar la experiencia de empleado al nuevo contexto e identificar las nuevas palancas del engagement, siempre en el contexto de la cultura corporativa.
¿Cómo lograr que este cambio sea coherente? Para conseguirlo, es necesario, fundamentalmente, consolidar organizaciones y liderazgos que hagan de palanca de esa transformación. Y, para alcanzarla, es esencial contar con:
1-. Empresas e instituciones fuertes y comprometidas con el nuevo statu quo, que sirvan de referentes y motor para otras.
Empresas flexibles, socialmente comprometidas, con sistemas de gestión adaptables que permitan la conciliación personal y propicien el compromiso del trabajador, aumentando sus oportunidades de retener el talento. Compañías valientes, que se atrevan a implantar nuevos sistemas de gestión, a combatir el miedo al cambio y la incertidumbre apostando por la cultura y bienestar de la gente, lo cual retorna en mayor productividad y bienestar. Un equipo motivado resiste mejor ante la incertidumbre y está más dispuesto a aceptar la innovación.
2. Un nuevo relato de empresa. El propósito que define por qué existe una compañía puede ser el mismo. Pero el modo de contarlo es lo que la hace relevante en cada comento para sus públicos. En este caso, debe construirse un mensaje emocional que comprometa a los empleados y que conecte con la visión de futuro de la compañía.
3. Equipos de liderazgo que aporten confianza y ejemplo, con capacidad de mantener una visión a medio plazo con la visión y la comprensión del ahora de los empleados; no solo para dar una visión de futuro, sino para empoderar al equipo y ser capaces de trabajar en otro ecosistema y sistema organizativo cuando el contexto lo requiera.
El líder debe emprender el aprendizaje de nuevas skills, detectar talento, estar abierto al cambio, a nuevas habilidades y nuevos retos, acompañado de una fluida comunicación y un despliegue de habilidades psicosociales (empatía, escucha y reconocimiento).
4. Incorporar la función de comunicación interna en los planes de transformación como una palanca fundamental para incentivar el cambio cultural.
La comunicación interna ha hecho un esfuerzo enorme por estar cerca de las personas y mitigar los efectos de la incertidumbre. Mantener las actitudes de comprensión, cercanía y confianza será clave para garantizar el alineamiento con las prioridades estratégicas.
5. Escuchar a los empleados y generar espacios de conversación y co-creación para mejorar y renovar las formas de trabajar que requiere el nuevo contexto. Es fundamental capitalizar lo aprendido en esta etapa de “proyecto piloto”.
6. Una nueva experiencia de empelado que sea palanca de motivación, genere fidelización, promueva el desarrollo del talento y a traiga a los perfiles deseados a la compañía.
La pandemia y los cambios que esta ha desencadenado en todos los ámbitos suponen un punto de inflexión y una oportunidad para implantar la transformación del ámbito laboral en todas sus vertientes. Las compañías que sepan adaptarse de forma más ágil y se conformen de forma más flexible, serán las que resulten más fiables para el talento de hoy y más atractivas para el futuro talento.
Angélica Gómez Iturriaga. Directora de Cultura y Personas de ATREVIA
Contacto: agomez@atrevia.com
