Alfonso Jiménez, Senior Advisor de ATREVIA, ha publicado un artículo en Executive Excellence, revista de referencia en liderazgo, gestión e innovación empresarial, en el que reflexiona sobre el fin de las carrera ejecutivas de los directivos, así como sobre las ventajas que supone, en esos casos, el inicio la llamada «segunda carrera» hacia los Consejos de Administración, destacando la importancia del autoconocimiento, de la formación en gobierno corporativo y del networking de calidad con los diferentes agentes de interés. A continuación, compartimos el artículo completo:
«Como decíamos en el artículo anterior, todo directivo, por mucho éxito o poder que tenga, algún día dejará de serlo, bien por razones personales o, más frecuentemente, porque alguien considerará que otro profesional lo puede hacer mejor. En casi todos los casos es el fin de la carrera ejecutiva y el inicio de lo que norteamericanos han llamado la “segunda carrera”.
Cuando llega ese momento, la primera decisión a tomar es si queremos seguir activos y emprender esa “segunda carrera” o no.
La opción más natural de segunda carrera para un directivo es asumir un nuevo rol en proyectos empresariales como consejero, como miembro de un Consejo de Administración en el que volcar toda su experiencia anterior.
Los Consejos de Administración son los órganos colegiados compuestos por tres o más miembros que tienen la máxima responsabilidad dentro de una sociedad mercantil. Son los órganos del gobierno de las sociedades. Tienen que velar como equipo por el valor actual y futuro de la sociedad y que dicho valor sea equilibrado entre todos los stakeholders de la misma (accionistas mayoritarios, minoritarios, clientes, proveedores, directivos y empleados, sociedad y otros grupos de interés). Tienen, por tanto, luces cortas, pero también luces largas.
Los Consejos de Administración son órganos regulados. La Ley de Sociedades de Capital define su constitución y funcionamiento y son supervisados desde instituciones públicas como la CNMV, en el caso español de las sociedades cotizadas. Instituciones que periódicamente hacen recomendaciones para su buen funcionamiento.
La regulación española concentra en el órgano de gobierno la responsabilidad de las decisiones y sus consecuencias. Esto hace que los miembros de dicho órgano asuman un alto nivel de responsabilidad personal por las decisiones que se aprueban. Este es un hecho relevante que hay que tener en cuenta a la hora de decidir ser consejero. Y es que es una actividad no exenta de riesgo personal.
Diversidad de los consejeros
En los Consejos de Administración hay diversos tipos de consejeros. Por una parte, están los que representan los intereses de diversos grupos de propiedad del capital; por otra, están los consejeros que además ejercen una función ejecutiva como en ocasiones el presidente del Consejo de Administración que fuera también ejecutivo o el consejero delegado o, en otras ocasiones, otros directivos de la sociedad. Y, por último, están los consejeros independientes, que son los que deberían velar por el interés de los accionistas minoritarios y de los diversos stakeholders de la sociedad. Además, son los que deberían estar más sensibles a las normas del buen gobierno corporativo. Todos ellos tienen el mismo peso y la misma responsabilidad en la toma de decisiones.
Un directivo de una compañía puede ser nombrado consejero independiente de otra sociedad si la compañía en la que está ejerciendo su función ejecutiva se lo permite y si esta circunstancia no genera ningún conflicto de interés entre ambas sociedades. Hay compañías que no permiten que sus ejecutivos ejerzan ese rol para otra compañía por el tiempo que supone, que algunos estiman entre 300 y 400 horas anuales y que podrían detraerse del tiempo que demanda su función ejecutiva.
Por otra parte, un profesional que está en su primera carrera como ejecutivo es bueno que forme parte de órganos de gobierno en su propia compañía, bien en su matriz como consejero-ejecutivo o bien como consejero dominical en representación de su compañía en alguna filial o sociedad participada. Esto demuestra que ese profesional no es alérgico al riesgo y que ya posee experiencia en órganos de gobierno de cara a su segunda carrera como consejero.
Sin embargo, la mayor parte de los ejecutivos no tienen la experiencia de ser consejeros hasta que inician su “segunda carrera”.
Activos de la segunda carrera
Un alto ejecutivo en su segunda carrera tiene activos muy interesantes que aportar para un órgano de gobierno cuyas principales responsabilidades son la definición de la estrategia, la supervisión del negocio y aprobación de las cuentas, la identificación de los riesgos o la definición de la cultura y la política de sostenibilidad de la sociedad, ya que puede poner a disposición de dicho órgano los conocimientos y experiencias que ha acumulado durante años en su primera carrera. Adicionalmente, también pone al servicio del proyecto en su rol de consejero su reputación personal y su agenda de contactos.
Sin embargo, no todos los ejecutivos pueden ser buenos consejeros, ya que al tratarse de una función distinta requiere competencias también propias. Por ejemplo, la escucha activa es muy relevante, en general se requiere un perfil muy equilibrado, sabiendo que su misión es aprobar, pero no ejecutar.
Los consejeros independientes
La mayor parte de los directivos que ven en los Consejos una vía de seguir aportando valor y alargar su actividad lo hacen como consejeros independientes, que son los que suelen aportar una visión más aséptica de los debates y retar a la función ejecutiva, pero con una actitud constructiva y siempre en beneficio de la sociedad. Normalmente, además, los consejeros independientes suelen estar presentes y presidir las dos comisiones más habituales de los Consejos de Administración, la de nombramientos y retribuciones y la de auditoría y riesgos.
Un tema clave es el significado de su independencia. Para que un consejero sea tal no debería depender de esta actividad, no debería plegarse a las presiones que le condicionen su pensamiento y, finalmente, su voto. En este aspecto es donde se juega realmente la independencia. Y esto puede provocar situaciones de alta tensión si desde la función ejecutiva se pretende crear un Consejo sumiso y afín. No se trata de llevar la contraria, sino aportar la visión profesional de los temas.
La realidad es que, aunque los códigos de gobierno son muy claros y estrictos, la dinámica que en muchas ocasiones se genera es que los temas están muy definidos y, sobre todo, muy trabajados antes de las reuniones del Consejo y éstas son frecuentemente, meros formalismos de aprobación y menos foros de debate.
No obstante, la tendencia, en este caso relacionada con los Consejos, es claramente de evolución hacia un mejor gobierno de las sociedades, en línea con los principios de buen gobierno.
Pasar de directivo a consejero
Cuando los directivos finalizan o prevén que van a finalizar su carrera directiva y quieren iniciarse como consejeros deben tener en cuenta algunas recomendaciones para hacer ese viaje hacia el mundo de los Consejos de Administración.
1. El primer paso debe ser el autoconocimiento. El profesional senior puede aportar básicamente cuatro activos: conocimientos de temas, experiencias vividas, marca personal y red de contactos. Lo primero que tiene que hacer, sin trampas ni autoengaños, es saber cómo está comparativamente en esos cuatro temas. En general, un consejero va a ser elegido por los “activos” que pueda aportar a un Consejo de Administración por lo que debe tener una fuerte experiencia en el mundo de los negocios, habiendo gestionado una sociedad o una rama de negocio con todo el impacto sobre los estados financieros.
2. La formación en gobierno corporativo, formación que no suele formar parte de los programas de directivos de las escuelas de negocio. Son programas específicos, nacionales o internacionales, que permiten fundamentalmente conocer las relaciones entre la propiedad de una sociedad, su órgano de gobierno y sus equipos de gestión, el marco jurídico mercantil de regulación de las sociedades, las funciones del Consejo, sus Comisiones, sus responsabilidades, la definición de estrategias sostenibles y la importancia de la cultura y los valores de una organización, el rol del Consejo en cuanto a las finanzas, el cumplimiento normativo, los riesgos, etc. En definitiva, tiene que formarse como profesional de Consejos y no presuponer que como directivo ya sabe de buen gobierno. Sin embargo, en estos programas de formación, y a veces de acreditación, sobre todo va a aprender los riesgos que tiene el profesional que actúa como consejero.
3. Otro paso es saber si en su compañía actual hay opciones de empezar a ejercer como tal, por ejemplo, en una de sus filiales o sociedades participadas. Y también, cuál es la política respecto a la posibilidad de iniciar una actividad de consejero en otra sociedad, por supuesto, en el caso de que no haya conflicto de interés.
4. Es recomendable preparar su biografía orientada al mundo de los Consejos, reflejando su formación en buen gobierno, sus interacciones con el Consejo en sus etapas ejecutivas y, muy importante, su conocimiento y experiencia en los temas que hoy preocupan a los Consejos de Administración (riegos, sostenibilidad, digitalización, ciberseguridad, cultura y personas, atracción de talento, cumplimiento normativo…). Igualmente, deberá trasladar esta biografía a su perfil en las redes sociales profesionales.
5. El siguiente paso es que las firmas de headhunting de consejeros le conozcan, tengan su bio y le consideren en su radar tanto para posiciones en nuestro país, como para otras de la red internacional.
6. Por último, y posiblemente el aspecto más importante, es el networking de calidad con aquellos que pueden invitarle a formar parte de un Consejo. En primer lugar, por los presidentes de las sociedades, otros consejeros, primeros ejecutivos, secretarios del Consejo, así como también otros profesionales que son influyentes en los presidentes (abogados, auditores, consultores, etc.).
No obstante, no existen tantas oportunidades para formar parte de Consejos de Administración. Hay mucha más oferta de profesionales que demanda. En nuestras empresas cotizadas, aquellas que están más sujetas a supervisión y, por tanto, más cumplidoras de los principios de buen gobierno, estaríamos en torno a unos 600 consejeros independientes, cuya renovación es cada varios años y luego estarían las sociedades no cotizadas en las que la calidad del gobierno corporativo suele ser menor y en las que la presencia de consejeros independientes es menor en términos proporcionales. Además, en este momento en nuestro país los reguladores han definido una recomendación para que haya un mayor equilibrio de sexo en los Consejos de Administración, lo que está generando una ventana de oportunidad para mujeres directivas.
En definitiva, si bien el ser consejero es posiblemente la opción de “segunda carrera” más natural para un directivo, hay que ser consciente de que el mercado es estrecho y los riesgos que se asumen son elevados. En cualquier caso, es el entorno más natural para volcar los conocimientos y la experiencia que el directivo ha acumulado».
Puedes leer el artículo completo publicado originalmente en Executive Excellence aquí.
