Executive Excellence ha entrevistado a nuestra presidenta, Núria Vilanova, para hacer un análisis sobre el escenario post-COVID y valorar la respuesta que han tenido las marcas ante esta gran crisis, entre otros asuntos de interés. Según sus conclusiones veremos cambios profundos en la sociedad y en las prioridades de las compañías, y esto supone una oportunidad de crecimiento importante para las empresas de la comunicación; que seamos capaces de ayudar a los procesos de transformación y a los nuevos diálogos con una sociedad cada vez más exigente.
« EXECUTIVE EXCELLENCE: Si en algo coinciden las empresas, es en que tenían previstos planes de contingencia para cualquier tipo de situación, menos para una pandemia. ¿Cómo han variado las necesidades de comunicación de sus clientes? ¿Qué servicios están demandando?
NÚRIA VILANOVA: La pandemia nos pilló a todos por sorpresa. No obstante, también todos coincidimos en que la reacción de las personas y las empresas ha sido ejemplar. Es admirable cómo se ha mantenido la actividad desde la distancia y cómo ha respondido la población a nivel de compromiso, solidaridad y responsabilidad.
La época que estuvimos confinados, el uso del WhatsApp se incrementó un 700% y el número de horas dedicadas a ver la televisión y usar las redes sociales se multiplicó. El mundo entero vivía pendiente de la comunicación. Por eso creo que se ha convertido en más importante que nunca.
Esto ha supuesto muchos cambios en el ámbito de la comunicación de las marcas. Ha habido una necesidad de potenciar la escucha de la conversación online, la empatía y la cercanía, y también de fomentar el diálogo para comprender cuál era el estado emocional de la sociedad; porque los mensajes y las campañas de publicidad que estaban preparados previamente no tenían ningún sentido en este nuevo contexto.
También destacaría la actitud de cambio continuo, porque no se trata de un solo cambio. Las marcas han tenido que demostrar capacidad de improvisación y de adaptación constante al momento. Por ejemplo, todos recordamos las que se adhirieron a los aplausos y al reconocimiento desde los balcones, tanto que una de ellas propuso otra hora para esos aplausos, pero el público se volvió en contra por considerarlo algo oportunista.
E.E.: Una de las consecuencias de ese confinamiento fue el despegue del teletrabajo, y ahora se debate sobre el futuro del mismo. Algunos expertos ya están advirtiendo de ciertos efectos, como videofatiga, falta de conexión, horarios de trabajo extendidos…, y de la urgencia de gestionarlos adecuadamente. ¿Qué papel ha jugado la comunicación interna durante esta crisis?
N.V.: Este fue un ámbito que se disparó especialmente, porque había que comunicar a los empleados que trabajaban desde casa, mantenerles vinculados a la compañía y aprendiendo a trabajar de una manera diferente; pero también había que comunicar con aquellos que tenían que salir, con los que iban a las fábricas, a los supermercados, tiendas, etc., y que sentían que se jugaban la vida –ellos y sus familias– frente a quienes teletrabajaban.
Para unos y otros, fue necesario reforzar el mensaje de que la empresa es una sola y les necesita a todos, utilizando una comunicación emocional y cercana, donde ellos tenían el protagonismo. Fue un momento muy intenso, y sigue siéndolo, porque todavía continúa el trabajo a distancia.
Esta modalidad sostenida tantos meses provoca la desvinculación con la marca, con la empresa y también genera problemas en cuanto al trabajo colaborativo y los procesos de creatividad. Ahora estamos en la fase de evitar esa desconexión, reforzando los lazos con la marca y con los compañeros y comunicando con total transparencia y en tiempo real.
Aunque es verdad que tiene inconvenientes, también hay ventajas. Nosotros estamos en 15 países, y en este momento nuestros equipos trabajan para proyectos desde distintos puntos; algo que genera una riqueza y una diversidad tremendas.
E.E.: Mencionaba la transparencia. Hoy vivimos en la era de la desinformación y de las fake news, que además se propagan fácilmente a través de las redes sociales. ¿Cómo ha afectado este fenómeno a la gestión de la comunicación por parte de las empresas?
N.V.: Aparte de la escucha de la conversación, que se hace con las herramientas de monitorización digital, sin duda uno de los grandes cambios ha sido la necesidad de entrar cada vez más en el data analytics y el big data para investigar y entender lo que está pasando, analizar el seguimiento de las fake news, etc. Sin olvidarnos de otra parte esencial de la comunicación, lo que nosotros llamamos “la licencia social”, es decir, el explicar a todos los grupos cuál es la aportación de la empresa, cuál es su proyecto de mejora para la sociedad. Tradicionalmente, eran las compañías mineras, las tabaqueras y las de la industria de bebidas alcohólicas las que tenían que hacerlo, pero hoy cualquier compañía tiene que hacer frente a las presiones de los grupos animalistas, de los veganos, de los medioambientalistas, etc., y debe explicarse.
Esto ha dado lugar a una sobrerregulación que ha motivado que el tema de public affairs (asuntos públicos) también sea más relevante que nunca, porque cuanta más regulación hay y más rápido se hace, más importante es para las compañías el diálogo con la Administración, para que la regulación se haga en base al conocimiento del sector y de la situación.
De igual modo, todos los proyectos de responsabilidad corporativa y sostenibilidad han experimentado un crecimiento, porque la demanda social sobre el compromiso empresarial es mayor. Lo que ha ocurrido marca un antes y un después, y los ojos están puestos en cómo actúan y cómo reaccionan las compañías en este contexto.
E.E.: ¿Cuál es su visión sobre el futuro cercano? ¿Cómo se imagina a Atrevia en los próximos años?
N.V.: Realmente creo que se van a producir cambios profundos en los valores de la sociedad y en las prioridades de las organizaciones. Para las empresas de la comunicación que seamos capaces de ayudar a los procesos de transformación y a los nuevos diálogos con la sociedad, creo que esto va a suponer una oportunidad de crecimiento importante.
En este sentido, veo un futuro apasionante para Atrevia, porque la comunicación va a ser trasversal y va a tener un componente de tecnología, dos ámbitos en los que ya estamos. Más que nunca, debemos ser cazadores de tendencias de la sociedad y tener mucha capacidad de entenderla. Para esto, requerimos de expertos diversos que nos ayuden a comprender el mundo; y es algo en lo que estamos trabajando desde hace tiempo.
Somos una compañía con un nivel de diversidad mucho mayor que el del mercado. Todavía recuerdo cuando, hace algunos años, los bancos declinaban trabajar con nosotros por ser una empresa con demasiadas mujeres. Creo que ahora el hecho de que Atrevia tenga personas de tantas nacionalidades y perfiles profesionales tan distintos, como antropólogos, sociólogos, economistas, analistas…, nos da una capacidad de comprensión global del entorno que no percibo en otras compañías del sector.
E.E.: Siguiendo con la diversidad de género, resulta llamativo que muchos de los países que mejor gestionaron la pandemia estuvieran gobernados por mujeres (Nueva Zelanda, Dinamarca, Taiwán, Finlandia…). Percibimos un gran cambio de perspectiva respecto de la capacidad femenina en este aspecto, pero hay áreas donde todavía existen handicaps y atrasos. ¿Cómo ve a la mujer en los Consejos de Administración y cuáles son las características diferenciales que ellas pueden aportar en la gestión empresarial?
N.V.: Con respecto a la presencia de las mujeres en los Consejos de Administración, creo que se ha progresado bastante. Todos los años hacemos un estudio sobre esto, y lo curioso es que su presencia en las cotizadas del IBEX va creciendo; pero no en las cotizadas no IBEX, cuyo primer análisis comenzamos hace dos años. Allí el porcentaje era muchísimo más bajo. La conclusión es que aquello que no se mide y sobre lo que no está el foco no cambia. Por eso creo que ahora irá mejorando progresivamente.
Me preocupa mucho más la escasa presencia de mujeres en Comités de Dirección. Es más, las mismas empresas que salen bien en la foto de sus Consejos, tienen una representación femenina deficitaria en sus Comités. Creo que debería haber una mayor presión interna del propio CEO o del presidente de la compañía, que facilite políticas desde abajo para que no vaya perdiéndose el papel de la mujer en esos órganos, porque es clave.
Me llamó la atención un estudio de Dircom que reflejaba que el 70% de los profesionales de la comunicación de las empresas en España son mujeres, pero el 80% de los que cobran más de 100.000 euros son hombres. Ahí está el quid de la cuestión.
También creo que las mujeres pueden aportar un poco más de libertad en los modelos de liderazgo. El hecho de que la mayoría no hayan tenido jefas, y por tanto ningún referente a seguir, puede facilitar que apliquen modelos más innovadores, un estilo más colaborativo y que potencien el desarrollo integral de las personas, ayudando a los equipos a dar lo mejor de sí. Conseguir que crezca el gran potencial de todos y cada uno de los miembros es esencial.
Antes trabajábamos en empresas para toda la vida, pero rompimos esa promesa que el modelo empresarial no podía permitirse. Ahora tenemos que formar lugares de trabajo donde estén los que quieran estar, los que estén dispuestos a aprender todos los días. Si no hay empleo para toda la vida, esa promesa empresarial ha de tener un componente emocional. Del mismo modo, los equipos tampoco prometen fidelidad para toda la vida, y hay altos índices de rotación en el talento. Por eso es necesario que exista también un pacto emocional. Al final, un nivel de compromiso bajo se traduce en una pérdida tremenda de potencial.
E.E.: Algunas empresas ya están cambiando su estrategia a nivel inmobiliario, rediseñando espacios y ahorrando en instalaciones, pues se han dado cuenta de que su actividad funciona con el teletrabajo u otra modalidad híbrida. Sin embargo, la cultura se adquiere con el roce. ¿Cuál es la posición de Atrevia en este aspecto? ¿Van a cambiar la forma de trabajar y reducirán la presencialidad?
N.V.: Seguro que vamos a examinar fórmulas mucho más flexibles, pero siempre buscando una parte de encuentro personal, que es imprescindible para el vínculo y para la creatividad.
Las empresas se han esforzado mucho por usar Zoom y Teams operativamente, pero poco emocionalmente, y hay que encontrar otras maneras de vincular a la gente. Nosotros en España estamos yendo a la oficina uno o dos días, según la ciudad; pero hay países de Latinoamérica donde no es posible. Ahí los equipos están trabajando en encuentros puramente emocionales, de generación de experiencias, de compartir momentos. Por ejemplo, enviando el almuerzo a cada una de las casas para volver a comer “juntos”. Es indudable que se tendrá que trabajar en esas artes de creatividad y de mantenimiento de la conexión emocional, que no se sustituyen con ir a la oficina un día a la semana.
También habrá que adaptar los espacios. Nosotros trabajamos en un open space, pero estamos pensando en separar más las zonas y crear muchas cabinas, porque seguirá habiendo reuniones por videoconferencia. Así que, en nuestro caso, no será reducir, sino ampliar el espacio. »
