Recientemente, el medio de comunicación online ‘Marketing Insider Review’ ha realizado una entrevista a Núria Vilanova, presidenta de ATREVIA, donde ha compartido cómo la comunicación consiste hoy más que nunca en escuchar, en cocrear, y en centrarse en el uso del big data analytics.
«¿Cómo surgió la idea de fundar Atrevia?
Atrevia surgió en esa época (1988), nuestro nombre era Inforpress. Nuestro objetivo era ayudar a las empresas a informar a la prensa porque qué decir de las compañías, cómo decirlo y cómo llegar a los medios de comunicación era como algo mágico, poco conocido, era una disciplina que se estaba creando de cero en España, en EE.UU. lleva ya muchos más años. Esa relación, o cómo gestionar una crisis o cómo hacer de portavoces fue el objetivo principal por el que nacimos.
Después pasamos de llamarnos Inforpress a Atrevia. Yo en aquellos momentos tenía 23 años y la suerte de haber estado trabajando desde los 18 en los medios de comunicación. Pero como nacimos casi cuando nació el sector en España, pues fuimos aprendiendo a medida que el sector crecía.
Yo creo que eso nos ha dado una gran libertad y es la libertad de que no estaba escrito qué era comunicación y qué no. Atrevia es una compañía que engloba muchísimas prácticas, con una comunicación muy transversal que creo que es lo que hoy marca la diferencia.
¿Qué es lo que más ha cambiado desde sus inicios?
Yo creo que lo que más ha cambiado es que el mundo se ha vuelto complejo, antes para influir necesitabas una buena entrevista en un medio de comunicación. O para arruinar también el futuro de una compañía o de un producto. Hoy el impacto, la influencia, la creación de opiniones es muchísimo más complejo y necesitas abarcarlo desde diferentes ámbitos.
Desde el ámbito de la comunicación propiamente, desde luego es imprescindible tener equipos de marketing digital y de creatividad. Además de todos los especialistas en relato y en relaciones con los medios de comunicación. Han surgido otros influencers con los que debemos también ser capaz de comunicar. Pero tampoco eso es suficiente porque hoy ya no basta con explicar lo que una empresa hace o lo que un producto es: necesitamos hablar de propósito, necesitamos dar un paso más.
Y eso, si de verdad quieres ser una empresa de comunicación, y esa es nuestra voluntad, que marque la diferencia, no podemos esperar a que las marcas nos digan cuál es su propósito, su compromiso, su proyecto de sostenibiidad. Sino que tenemos que tener equipos capaces de ayudarles a diseñar esa hoja de ruta. Eso requiere perfiles profesionales tremendamente diferentes, especialistas en escucha. Hoy no se puede comunicar sin ayuda de antropólogos, sociólogos y especialistas de Data. No se puede comunicar sin escuchar y escuchar hoy necesita estos perfiles de Big Data Analytics y otros perfiles que ya teníamos antes, como decía, de investigación sociológica y antropológica.
Pero tampoco se puede comunicar sin reflexionar bien cuál es el compromiso de la compañía y cuál es su propósito. Estamos en la era de la complejidad y también es muy importante no olvidar ningún público. ¿Cómo podemos pretender comunicar bien en una compañía si no estamos trabajando la cultura de la empresa y de la comunicación interna? Eso nos ha obligado a crear un departamento muy potente en este ámbito.
En definitiva, hemos tenido que ser más capaces de escuchar a la sociedad, de entender la complejidad de la misma, adelantar hacia dónde se dirige, para poder comunicar con eficacia.
¿Cuáles son las claves de su éxito?
Yo creo que la clave es el compromiso en no hacer ni un solo día lo mismo que hicimos ayer. En comunicación hay que ser tremendamente exigentes y yo agradezco tener clientes ambiciosos en cuanto a lo que esperan de una empresa. Hay que ir siempre un paso por delante, entender que si que queremos de verdad aportar valor a una marca, a una empresa o a un líder, es necesario que estemos viendo siempre el más allá. Qué otra práctica, qué otro área de conocimiento, qué otro perfil profesional nos puede dar el impacto que necesitamos y evitar los errores en los que podríamos caer si no escucháramos o si no nos diéramos cuenta de la importancia de cada uno de estos factores.
Se posicionan como en comunicación y estrategia. Muchas empresas tienen problemas en comunicar su estrategia. ¿Cómo hacerlo de manera más efectiva?
La comunicación antes la entendíamos muy unidireccional, de abajo a arriba. la empresa te va a contar qué es, la empresa te va a contar qué son sus productos. Ahora estamos en el momento de la escucha o de un paso más, de la cocreación: la estrategia la hago contigo. ¿Por qué? Porque si no hago la estrategia de la compañía involucrando a los empleados, a los diferentes stakeholders, no voy a acertar, no voy a dar la respuesta que el accionista, el empleado o el cliente me está pidiendo. Y ese es para mí el gran cambio, antes todo se podía resolver en círculos más pequeños, desde las grandes alianzas políticas hasta las decisiones dentro de una compañía. Hoy una empresa que no escucha o que no invita a la cocreación está abocada al fracaso, sin duda.
¿Son sus clientes más exigentes que hace treinta años?
Yo creo que siempre han sido exigentes. A mí me apasionan los clientes ambiciosos y para mí la ambición es la ambición del efecto wow, de la excelencia. Y para mí la excelencia incluye imperfección porque cuando todo es demasiado perfecto te quedas a medio camino: todo es perfecto, pero nada es excelente, es imposible: hay que pactar, hay que priorizar y hay que decidir.
Los clientes que tienen la ambición de hacer algo que marque la diferencia, que despunte, que les permita ser percibidos como mejor empresa o como mejores productos, son los clientes para los que de verdad merece la pena trabajar porque vas en el mismo camino.
Nivel de exigencia similar, pero, ¿qué tienes que hacer para dar respuesta a ese nivel de exigencia? Hoy necesitas unos equipos y unas capacidades diferentes a las que necesitábamos antes, necesitas mucho más.
¿Cuáles son las principales carencias que por falta de tiempo o dinero tienen las empresas?
La principal es la falta visión y el corto plazo, que la prisa no les deje ver qué es lo importante. Ese es el principal problema. Esta crisis del covid, por ejemplo, está lanzando unos gritos muy claros que unas empresas están percibiendo y que otras no.
Si pensamos que un inicio de un siglo no es solo un cambio de cifras, es una diferencia con el mundo anterior, el mundo ha cambiado en el 2020, ha cambiado de una manera radical. Hacer frente a esta crisis requiere revisar el propósito, revisar el relato, revisar incluso la marca de la compañía. El mundo ha cambiado y el mundo espera cosas diferentes de cada una de las compañías. En temas tan importantes como el propósito.
Creo que los consumidores, los líderes de opinión en los diferentes ámbitos, los gobiernos, han descubierto la fragilidad del mundo y lo que nos jugamos si la ponemos en riesgo. Esto va a revertir en una petición de responsabilidad cada vez mayor de las compañías. Que la carta del presidente de BlackRock sea hoy una carta que se espera todos los años y de la que toman nota empresarios y el mundo financiero, y que esa carta nos tenga un discurso muy muy similar al de Bill Gates poniendo el acento en la urgencia de actuar… que los grandes inversores de este mundo se hayan convertido en activistas a los que desde determinados entornos empresariales durante años se miraba con desprecio o con incomprensión, marca una diferencia.
Y si no lo sabemos ver, nos estaremos perdiendo una parte de la conexión con la realidad. Cuando un político pierde la conexión con la realidad, cuando un líder pierde la conexión con la realidad, o un producto con los consumidores, tiene los días contados.
¿Fue 2020 el peor de la historia de Atrevia?
No, para nosotros ha sido un año apasionante en tres sentidos. Primero, porque ha sido un subidón ver la respuesta del equipo y cómo hemos actuado como compañía y hemos sabido adaptarnos a la situación. Es decir, no hemos fallado a los clientes y yo creo que no hemos fallado al equipo y tampoco a la sociedad. Hemos conseguido seguir trabajando más y mejor, hemos conseguido tener a la gente vinculada y hemos sacado tiempo, no solo para hacer nuestro trabajo y seguir innovando en muchas cosas.
Hemos sacado muchos conceptos y servicios nuevos durante este tiempo y hemos buscado el tiempo de intentar contribuir a la sociedad. En los momentos iniciales de pánico creamos una serie de servicios de consejo, de información desinteresada, de campañas de apoyo a los periodistas, a ONGs… intentamos ayudar, que es lo que había que hacer en ese momento. En ese sentido ha sido un año muy positivo.
También porque a nosotros lo que nos gusta es innovar, lo que nos gusta es cambiar, lo que nos gusta es aprender. Estamos como peces en el agua porque nos damos cuenta que en este momento las empresas necesitan cosas muy diferentes. Ese es nuestro espacio. Entre las cosas diferentes que necesitan están revisar su relato, revisar su propósito, revisar sus compromisos sociales, pero también, lo comentaba antes, es escuchar más que nunca.
Ahí hemos lanzado un área de Data Analytics que está dándonos unos resultados espectaculares porque estamos teniendo una capacidad de escucha enorme que, unido a los equipos de antropología e investigación sociológica, nos está dando una conexión tremenda de entender lo que está pasando. Una de las características de la comunicación en tiempos del Covid es que el tiempo ha sido el mensaje o el tiempo ha marcado el mensaje.
Ha habido momentos en los que todo era ‘Ayuda, ayuda, ayuda’. Después había momentos en que todo era ‘Héroes, gracias, gracias’. Pero todas esas fases tenían un principio y tenían un fin. Y hubo un momento en que si alguien daba las gracias y proponía aplaudir a alguien, la gente se enfadaba y decía que ya basta, ¿no? y querían otras cosas. Entonces, yo creo que esa capacidad de conectar, de entender lo que estaba pasando en la sociedad, ha sido imprescindible.
Hemos podido estar al lado de nuestro equipo, hemos podido estar al lado de la sociedad, hemos podido estar al lado de nuestros clientes, y hemos aprovechado para innovar a lo bestia. Ha sido apasionante, pero también con mucho respeto por todo el dolor y por todo el sufrimiento. Nadie se ha escapado de vivirlo de una forma más o menos cercana. Pero yo quiero quedarme con lo positivo, creo que hay que honrar el dolor y que nos sirva para avanzar y sobre todo si ese avance va a ser positivo para el mundo.
¿Cómo se presenta el año 2021 tras un año de pandemia?
Este año 2021 es un año de la implementación, de conseguir que los cambios sigan y se multipliquen. Tenemos que ser un poco pesados, recordarles a las empresas que el momento de la recuperación necesita incluir este momento de atención, de revisar absolutamente todo dentro de la comunicación de la compañía.
Hablo de la Comunicación en mayúsculas, sé que hay gente que la comunicación es creatividad, es empatía. Y que la consultoría es Data y estrategia. Yo creo que la comunicación no es posible sin el Data y la estrategia, y que la consultoría, además de Data y estrategia, necesita también el aspecto de inspiración.
Nosotros somos eso, una empresa de consultoría y a la vez una empresa de comunicación desde diferentes prácticas. Quizás una de nuestras virtudes es saber trabajar juntos, ser un puente, y conseguir que un analista trabaje con un politólogo que está en el departamento de Public Affairs, con un informático que está en nuestra división de tecnología para la comunicación y con un creativo que hace publicidad.
Usted es además una persona muy relevante en la industria tanto en España como en Latinoamérica, pues por ejemplo preside el Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica. ¿El liderazgo está en crisis?
No, yo creo que el liderazgo hoy es más importante que nunca porque cuanta más presión hay en la sociedad, es el momento de los grandes liderazgos, no tengo ninguna duda de ello. Y después también porque es un momento en el que los gobiernos no pueden hacer frente solos a tal tamaño de problemas, necesitan el concurso de las empresas. Y cuando digo el concurso de las empresas no solo es el apoyo en financiación de proyectos y en compartir objetivos comunes, también se necesitan las buenas ideas, los mejores recursos y la capacidad de pensar juntos.
Nos jugamos demasiado si nos equivocamos. Hoy nos podemos equivocar poco. Hoy es el momento de los grandes liderazgos y también por esa urgencia del cambio. Todas las empresas tienen que cambiar porque el mundo es diferente y porque los más mayores han demostrado que pueden ser digitales y que no se necesita tanto tiempo para cambiar hábitos de manera definitiva.
Con lo cual, cosas que creíamos que se podían hacer más despacio, no va a ser posible. Hay que acelerar y eso va a suponer que las empresas van a tener que tomar decisiones, algunas no serán fáciles, y ahí es donde se va a ver la capacidad de liderazgo para tomarlas y tomarlas bien.
¿Y cuáles diría que son estos grandes líderes que hay en la actualidad?
A veces el concepto de gran líder nos puede equivocar. Un gran líder puede ser Larry Fink de BlackRock o Bill Gates. Pero un gran líder también puede ser un autónomo que ha repensado cómo enfocar su negocio y ha sido capaz, desde su restaurante, servir comidas a domicilio. Un gran líder es el que es capaz de hacer algo no solo por él mismo, sino también por su equipo y por su entorno o sociedad.
¿Qué aspectos del liderazgo considera claves para salir de esta crisis reforzados y afrontar mejor el reto de la Industria 4.0?
Creo que no se puede ejercer el liderazgo desde el miedo, eso llega a poner tiritas y no encontrar soluciones. El liderazgo se tiene que ejercer desde el propósito y no creo que sea una palabra. Si nuestro objetivo final es hacer una campaña de marketing o es impactar en el mundo. Pienso que una de las claves del liderazgo es una visión de propósito, la capacidad de compartirla con el equipo y la capacidad de, a través de tu empresa, ser un poco activista en este mundo defendiendo los valores en los que crees.»
