No están los tiempos para líderes menores. Cuando las cosas van bien, vale cualquiera que no se equivoque mucho, porque lo peor que puede pasar es perder oportunidades de mejora. Pero cuando las cosas se ponen difíciles, cuando hay afrontar un problema serio, de esos en donde te juegas la vida, ahí ya no vale con no desentonar; ahí hay que saber ser un líder y saber dar un paso adelante.
A lo largo de mi vida profesional, en la que he tenido la suerte de encontrarme con gente de mucha altura, he podido comprobar que los grandes líderes son aquellos que hacen, básicamente, cuatro cosas: proponer un proyecto de ilusión; gestionar la confianza; manejar eso que se suele llamar “la política”; y saber identificar la naturaleza de cada problema. Descubramos cómo.
Empecemos por el proyecto. Por regla general, los buenos líderes son capaces de resumir un proyecto complejo en una idea fuerza, en un propósito transformador. En la política, lo hizo Winston Churchill con aquella promesa histórica para combatir el nazismo: I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat (“no puedo ofrecer otra cosa más que sangre, esfuerzo, sudor y lágrimas”). Algo parecido hizo Martin Luther King con su I have a dream, para hacer un llamamiento a la libertad de la comunidad afroamericana en Estados Unidos. Y en el mundo de la empresa, lo hizo Steve Jobs, con su Think Different, para decir que Apple ofrecía una formula diferente de entender la tecnología. Hay muchos ejemplos… pero todos tienen un hilo conductor: una idea fuerza para un proyecto complejo e ilusionante.
Sigamos con la gestión de la confianza. Lejos de lo que algunos piensan -que la confianza es algo intangible, basada en el feeling personal- la confianza en el mundo profesional, y en la vida en general, es perfectamente tangible y gestionable. Para ello, hay que hacer pocas cosas, pero claras: lograr resultados; honrar la palabra dada; cumplir con los compromisos adquiridos; ser trasparente en los procesos; hacer las cosas razonablemente bien; comportarse de forma honesta; y, sobre todo, no abusar de la confianza que los otros depositan en ti. En definitiva: en la vida pública y en la profesional, aplican los mismos criterios que a nivel personal: confiamos en aquellas personas que no nos fallan y que no nos engañan. Tan simple como eso.
Y vayamos ahora con el manejo de la política. En 1927, Ortega y Gasset definió al político de una manera magistral. Para él, un político es aquel que tiene la inteligencia natural y el instinto de conciliar lo irreconciliable. No seré yo quien interprete a Ortega, pero, para entendernos, gestionar la política en cualquier organizacion no es otra cosa que conciliar intereses legítimos contrapuestos. Y para eso hay que saber escuchar; entender los dilemas del otro; renunciar a lo adjetivo; gestionar los enemigos; no ganar por goleada, conceder victorias al rival; no ir tan deprisa que, en las ganas de correr más, se rompa la unidad; definir una hoja de ruta común y respetarla; pactar los puntos de acuerdo (y los de desacuerdo); y, sobre todo, nunca romper puentes personales y dejarse siempre algunas puertas abiertas.
En una magnífica viñeta de Máximo, publicada hace muchos años en El País, se plasmaban muy bien estas cualidades. En esa viñeta, se leía este dialogo entre dos paisanos calados con sus respectivas boinas (para reflejar, entiendo yo, la sabiduría popular):
– “Si te apoya solo el 50%, no puedes gobernar como si te apoyase el 100%”- decía uno
-Y?- le contestaba el otro
– Tienes que gobernar con un descuento del 49% sobre tus sueños de gloria- le responde el primero
– ¿Y?- vuelve a contestar el segundo
– Solo así gobernarás para el 100%- sentenciaba el primero
En resumen: gestionar la política no es otra cosa que renunciar a parte de tus aspiraciones para integrar parte de las de los demás.
Y terminemos ya hablando de la identificación de la naturaleza de los problemas. Aunque esto parezca un tema menor, tengo claro que identificar bien la naturaleza de los problemas para un líder es tan fundamental como para un médico es tener un buen diagnóstico de la enfermedad. Un buen diagnóstico, te ofrece el tratamiento correcto; una buena identificación del problema, te ayuda a tomar las decisiones correctas y evitar caer en «ocurrencias».
La experiencia me ha enseñado que hay patrones comunes de errores en la identificación de los problemas. El primero es confundir problemas de gestión con problemas de comunicación; muchos líderes (malos), incapaces de hacer autocrítica y reconocer errores propios de gestión. acostumbran a echar la culpa a la comunicación; y no se dan cuenta que los hechos comunican más que las palabras. Otro error común es achacar la falta de colaboración trasversal a las malas relaciones personales, cuando, por regla general, ese problema se debe a la existencia de silos organizativos creados por los sistemas de control de gestión, incentivación, presupuestación y asignación de recursos. Por último, otro fallo típico es pensar que cambiando (o cesando) las personas se arregla el problema, en lugar de pensar que, si no se cambian las formas de hacer las cosas, cualquier persona que pongas en ese puesto fracasará.
Esta es mi visión de los líderes que necesitamos hoy. No es una apelación a nadie en concreto. Es una llamada a todos en general. El desafío que tiene el mundo y Europa, en general, y España en particular es tan inmenso que más nos vale tener lideres con oficio y capacidad de sacar esto adelante. De lo contrario… pues prefiero no pensarlo.
Artículo original del blog albertoandreu.com
